まったく想定しなかった事が起きてしまうことは多々あります。リスクマネジメントは、予め組織に起こり得るリスクを特定し、備えていくことで例え発生してもダメージを最小限に食い止めるためのものです。これから様々なリスクに取り組もうとされている中小企業の経営者と考えていきます。

リスクには脅威と機会（チャンス）がある

　起きてほしくないことには、予兆があるものとそうでないものがあります。予兆というか想定していたことであれば何等かの手を打つことが可能ですが、想定していないことが実際に起きてしまえば対応が後手後手となり、事業に悪影響を及ぼしかねません。

　ISO31000（リスクマネジメントの指針）では、リスクを「目的に対する不確かさの影響」と定義しています。影響（リスク）は、将来に対して不確かなものであり、望ましいもの（機会：チャンス）もあれば望ましくないこと（リスク）の両方を考えて特定しなければなりません。

　例えば、売上や粗利の数字に関するとりまとめを部下に任せていたが、決算時期の直前でまさかの下方修正で赤字に転落となったこと。

　また、ある会社のITのシステム導入に伴うプロジェクトで責任者とメンバーとの意思疎通が上手くいかずに、メンバーが途中で離職してしまい、納期や予算がオーバーしてしまい、そのことが業績に悪影響を及ぼしてしまった。　　等々

　望ましい影響への好事例として、ラクビ―ワールドカップの開催地では、酒屋やスーパーが、海外からのサポーターがビール好きであることを過去の大会のデータから知り、通常よりかなり多めに仕入れをしました。結果、これが大当たり。前年より数倍の売上増につながったことは、何よりチャンスをしっかりとつかんだことが実証されました。脅威よりチャンスにかけた事例です。

　人々は未来に対して、脅威と機会（チャンス）を天秤にかけていきます。
　組織を取り巻く環境だけでなく、それに伴う内部の状況がどうなっているのか、そして変化する外部の状況への対応が遅くなることで、それらの影響が良くなるこ向にいくのかそれとも悪い方向にいくのか、日々判断をしなければいけない局面が出てきます。

　どうでしょうか？その前提でマネジメントをしていますかという問いです。

組織がコントロールできないリスクを特定しているか

　中小企業ですと、大半の社長は営業から経理的な事まで一通り業務を果たしていると思います。社員も限られているので、何でも一通りの職務について確認をしなければなりません。

　当然、顧客や業界動向、仕入れ先、外注業者のそれぞれに対してどのような事が起こりうるか、日々目を配っていると思います。

　また、組織内部でも現状の人員の能力や構成、インフラの整備状況、財務状況　等をもとに数年後どのような状況になっていなければいけないか、考えていると思います。今まで審査やコンサルでお伺いした会社ではこれから予想されることについてはしっかりと認識しておられました。

　ここで取り上げたいのは、外部や内部の状況について社長や組織内部でコントロールできないリスクを捉えているのかということです。

　昨今の気候変動による、材料・資材が仕入れられないことや、台風や地震による事業がストップすること、為替の変動による利益への影響あるいは中堅社員の突然の退職、このコロナ新型コロナが物語るパンデミックの事業への多大な悪影響など、組織を取り巻くリスクは様々です。

リスクについては特定後に中長期視点の対応計画の作成をしてください。

　ISO9001や14001を始めとするそれぞれのマネジメントシステムの規格要求事項の中に、組織内部/外部の課題と利害関係者の要求事項、リスクと機会を明確にするように要求されています。
　弊社では、ISO認証と関係なく、企業にとって重要なことであるので、それらについてツール（SWOT分析、３C、４P等）を使って洗い出すことを支援しています。今目の前にあることと3年後・5年後をみた組織のリスクを整理し、まとめています。

　そしてそれらに基づき、将来ビジョンを明確にしてその実現するための中長期の計画と単年度ごとの行動計画を作っていきます。

　特に内部の観点では、人手不足、若手の新規採用が出来ていない事、社員の高齢化が進んでいること等を取り上げている中小企業が相当多いです。

　ただ、外部に関しては、前項でも話をした気候変動や地震、為替の変動等について取り上げている企業はあまりないのも現状です。

　また、たいていの中小企業は、取り上げたリスクから、今の組織は体制、力量を含めてどう対応できるのかという観点が抜けた落ちています。

　長年お付き合いをさせていただいているある電気工事会社の経営者は、市場的に数年後には業界を取り巻く環境が激変することが予想され、積極的に業界の様々なキーパーソンから情報を収集する取り組みを始めたことで、組織内部の改革を始めました。

　同業他社でもそのような動きが出てくるのは予想はしていたのですが、殆どの会社は対応することはなく、今になって右往左往しています。その電気工事会社は、業務手順の変更、定期的な人員の採用や教育訓練の充実、給与面の充実、新たな設備の購入　等の手を打ち、その地域の同業の中で断トツの業績を上げています。

　これは、その会社でコントロール出来ないことでも、しっかり対応できている実例です。

リスクの感度を上げること

　大きな地震インフラやライフラインの破壊、豪雨による河川の氾濫、突然予期しないことが起きたといいますが、本当に突然なのでしょうか？
　この間、ある建設業の社長が、会社の敷地の脇を流れる川の氾濫について懸念していることを話していただきました。そこは、川幅が狭く上流である山間で豪雨になると短時間で水位が上昇したことがあったことから、事業継続計画を作成を検討しています。

　また、社員が退職する最大の理由は、人間関係だということも各種の調査結果から明白になっています。先ほど社員の突然の退職のリスクを書きましたが、この事もしっかりとリスクに取り上げましょう。
　上司や同僚との意思疎通はどうなっているのか、必要な情報が共有できているのか、組織の体制や仕組みを見直しながら、社内の関係性の改善への具体的な対策を打っていく必要があります。それなりに実績を上げている社員の退職であれば、その損失は相当なものになるでしょう。

　このコロナ禍のパンデミックによるこの状態は今まで当たり前だと思っていた事が覆り、今まで出来ないと思っていた勤務地を選ばないリモートでの営業活動や社内でのコミュニケーションが可能である事、そしてどれだけの時間を費やして通勤していたのか　等、パンデミックで突きつけられて初めて対応せざるを得なくなって実感するという、過去の歴史に学ばない人間の愚かさを白日の下に晒してしまいました。

　前述したリスクや課題、利害関係者の要求の洗い出した結果と中期計画は、少なくとも年に1回は振り返り、見直すべきです。今回のコロナ禍のようなパンデミックの発生や最近も起きました強い地震による経済への悪影響が二重いや三重に襲い掛かる事を想定して対応を考えていくことも必要ではないでしょうか。　　

　もう一つあります。組織の課題やリスクは、実は経営者は感覚的に知っています。でもそこに向きあっていないのであれば、その事が企業存続の最大のリスクではないでしょうか？