組織の風土を変えて成長に舵を切りたい経営者の皆さんと考えていきます。

生産性も上がらず、関係性の良くない組織がいかに多いか

　様々な企業にお伺いして、お話しを聞いてみれば、やっている事をみていたら・・・・。全然期待外れだったということは、よくあります。

　業務がスムーズに進まず、部門間の責任者の関係が悪いと連携も出来ず、全体最適でなく、部分最適の取り組みがまかり通り、組織にとって何の利益も生まない構図が出来上がってしまう。

　また、業務を進める上で必要以上のことは、話さず、接触せずといった関係に陥ってしまい、生産性も上がらず、組織にとって何もいいがない、そんな組織をたくさん見てきました。

　人の好きか嫌いかということは今回ひとまず置かせていただきます。組織開発の観点で、組織内の関係性でよくある「合う・合わない」ということについて焦点を当てていきたいと思います。

今の組織の関係性を変えるのは経営者しかできない

　人との接し方や話し方や心構えについて述べている書籍がたくさんあります。その内容自体は、真っ当な内容が殆どだと思いますが、その実践を個人に求めています。

　これは、至極当たり前の事ですが、その際に組織内の関係性を作ることを個人間に任せるのではなく、経営陣が先頭に立って組織として関係性を良好に持っていくことです。

　そのために中間管理職の教育の実施、そして部門ごとや階層ごと、階層間の対話の場を作ることができる人材の育成を、経営陣が一過性でなく継続していくことが必要です。

社員を知ろうとしているか

　まず始めは社員一人一人をの話しを聞くことができているかです。入社の段階から実践してください。最初が肝心です。

　やはり、最初は上司や先輩が自分の事を語り、伝えていくことです。そうでないと相手も心を開いてくれます。そのような面談のデータを社員の関係者で共有することは特定の人だけが知っているというリスクを防ぐことができます。

　ただ、残念ながら中小企業ではその事を当事者に任せているのが殆どです。これでは、異動があったり配属先が変わった場合に何も残されてない事が懸念されるので、ITのルールを活用してデータを残す取り組みをして下さい。

出来る事ことから始める

　ある中小の建設業の会社では、若手社員の離職を少しでも減らすために、メンター制度を導入し、新入社員に年齢が近い先輩社員をメンターとして、逐次相談に乗ったり、質問に答えたりする等の意思疎通をとっています。

　これは、若手社員の定着化に有効な取り組みだと経営層からも評価が得られています。

　ここで言えるのは、会社として将来活躍を期待している社員の気持ちや思いを受けとめる事を上司や先輩だけに任せるのではなく、組織として仕組み、制度を作って取り組んでいる事です。

　そして組織として取り組むということは、特定の人たちに大きな負荷をかけずに、つど見直しをして少しでも改善を続けながら実施していくことです。

　新入社員が抱える不安について、組織ぐるみで対応していくことで、本人の気持ちのズレを察知し、相談に乗れるようにすることで、離職のリスクを少しでも減らすことができる、そのようなことが持続可能な会社となる分水嶺となります。

関係性を良くしていく事はいろいろとある

　それぞれの会社にあった、関係性を良くしていく取り組みはたくさんあります。

　フィードバックができる管理職の養成、頻度を決めて短時間でチーム内で振り返りをする仕組みの導入、意思疎通を図る短時間でのミーティング、社員が自らの価値観を知るためのワークショップ、関係性を変えるためのアクションプラン作成と振り返りのプログラムの実施　等、グループで又は個別で実践出来る事は数多くあります。

　

きっかけをつくること

　いままで話してきたことは、人員が少ない中小企業でも十分出来る事ばかりです。今まで、相互理解を深めるための「情報共有」、「意思疎通」の機会を作ってきたでしょうか？

　これまでのやり方や関係性のままで未来を描けるのか、将来に向けての始めの一歩を踏み出せるかです。